查看详情>> 单元1 概述 1.绩效评价要素都包含哪些方面？ 2.一个好的绩效评价系统应该是什么样的？ 单元2 绩效评价过程及模式框架 1.物流与采购的绩效评价流程概述 2.公司战略影响下的绩效考核主要方面 3.采购与物流目标的设定 4.采购与物流所服务的客户定位 5.客户细分原理以及客户细分价值图法 6.总体供应链绩效以及评价范围 a)采购与物流环境定位：供应定位模型 b)采购与物流绩效管理模型 i.举例说明在公司级成果中可能要评价的问题 ii.有关职能级成果的绩效评价所函盖的领域 iii.所有权总成本以及物流总成本指标 iv.被评价的要素之间的相互关系 v.具有优先权的用户部门的需求（内部客户） vi.流程中采购与物流部门与其他部门之间的关系 vii.采购与物流流程 c)评价员工绩效的复杂性 i.内部因素 ii.供应方—采购方关系连续图谱 iii.采购与物流成果 iv.供应商与物流绩效评价 附录：采购与物流绩效管理模型 单元3 绩效度量方式及目标 1.考核的重要性以及如何度量 2.二元式度量方式的例子 3.连续式度量方式的例子 4.有限选择式度量方式的例子 5.3度量方式的效益及其获得的难度 6.绩效目标的设定原则 7.适用供应商物流绩效因素的权数 a)评价价格 b)评价质量 c)评价交货：计算的基础 d)评价交货：应用 e)评价服务 8.供应商物流评价汇总 a)成本比率方法：评价供应商质量 b)3．成本比率方法：评价供应商交货 c)3．成本比率方法：评价供应商服务 d)3．成本比率方法：总体评价 e)3．物流总成本法 9.供应商的总体评价体系 单元4 实施绩效评价的工具 1.采购与物流绩效度量计划表 2.展示绩效评价结果的结构 3.流程图的绘制和应用 4.运用X矩阵将不同层次的评估与计划相结合 单元5 集成的供应链管理绩效评价 1.绩效度量：跨越供应链连接、流程与客户 2.战略层与运营层的相关绩效度量 3.供应链管理绩效评价流层 4.平衡记分卡 a)用于供应链运作的平衡记分卡 b)建立一个供应链的平衡记分卡 c)据平衡记分卡评价一些关键从应链绩效 d)平衡记分卡的框架 5.供应链运作参考模型的结构 a)供应链运作参考模型——层次 b)流程类别S1：外购库存产品

查看详情>> 1、课程目标 在两天的时间内，通过对相关知识的讲解，让每一位听众能够树立起企业物流、采购与供应链管理的正确观念，并将这种正确的观念应用于企业的实践，为实现企业的基本目标——利润做出贡献。 课程将从理论到实践，宏观到微观，历史与现实等多维度全面展开，让听众能够从全局的角度来看待自己的工作，做到主动与其他部门的配合，以实现企业物流、采购以及供应链的总体的优化目标的实现。 2、课程内容 具体的课程将按照以下的内容讲授： 2.1案例导入 日本明治牛奶与7-11连锁经营合作案例 英国洗衣机欧洲市场物流案例 通过对案例的学习、分析和讨论回答一下几个问题（这段课程以小组讨论为主，讲师会最终做出总结）： 你认为的物流是什么？ 物流要解决的问题是什么？ 产品类别是如何影响物流解决方案选择的？ 如何从物流的属性来对产品进行归类？ 2.2物流、采购与供应链的战略（以下把这些简称为物流） 物流与供应链的定义：对产品从原产地到消费地的全面管理 供应链结构示意图以及企业在供应链上的地位以及对供应链的控制力：主动和被动 物流与供应链的目标： 总目标：高的服务水平和低成本 具体目标：正确的时间、正确地点、正确的数量 实现企业物流目标的障碍或者挑战：不确定性程度高和产品寿命周期短 实现目标的基本战略指标：可靠性、快速响应、柔性化、低成本以及投资回报 先进企业采用的物流基本战略方式：推式战略、拉式战略和延迟生产战略的含义 这些基本战略在企业中是如何应用的？ 物流管理中特有的牛鞭效应以及（VMI）对策的实例介绍。 如何实现供应链协同的CPFR策略？ 2.3物流与供应链管理的演变 该部分简述物流与供应链管理的发展历程，以便企业能够了解自己目前处于怎样的发展阶段段，只有这样才能找到适合管理战略。 这将会涉及到广泛流行的一些概念，这些概念都是某个发展阶段产生的 CRM客户关系管理 DRP分销资源管理 SCM供应链管理 MRP物料需求计划 MRPII制造资源计划（JIT、TOC、OPT等等） ERP企业资源计划 ECR有效地顾客需求响应 TMS运输管理系统 WMS仓储管理系统 2.4物流管理的核心——库存管理 库存的种类：原材料、在制品和产成品 库存成本以及管理 库存管理中呆废料产生的原因以及防止 循环库存和安全库存是如何确定的？ 库存管理的三种形式：定量管理、定期管理和按需取用的管理 库存管理中的ABC分类法以及适用形式。 2.5物流与供应链管理实践 网络规划与库存成本之间的关系 分销网络中的仓库与运输 仓库数量多少对于服务水平可库存成本的影响 如何确定合理的仓库数量？ Solver规划求解在网路规划中如何发挥作用？ 网络规划与运输成本之间的关系 仓储与运输管理 仓储管理流程：储位管理、设施设备管理、仓储管理的经济性指标 运输管理：运输方式以及成本、配送计划以及路径规划 2.6其它职能对物流管理的影响 这部分以HP打印机案例为倒入，通过分析和讨论，让每个人理解，物流管理的核心思想是系统的思想，只有企业每个部门都能够以企业总成本为目标来考虑问题，才能为企业带来益处。 采购部门基本工作职能和流程概述： 如何明确采购需求？ 市场分析 制定采购策略 供应商评价 询价与报价 谈判 合同以及合同管理 2.7物流从业人员必须具备的知识与技能 介绍美国劳工部公布的企业物流岗位的标准（所有这些文本将在课上拷贝给学员） 物流经理应该具备的知识与技能 物流职员应该具备的知识与技能

查看详情>> （一）物流与供应链概述 物流与供应链的定义（国内外定义的含义比较） 物流管理在产业发展历史中的演变过程 物流与供应链管理的总目标（服务水平与总成本） 物流与供应链管理的具体业务指标以及度量方法 可靠性、 快速响应、 柔性 成本 物流管理的基本分类（供应物流、生产物流、销售物流） 物流与供应链管理的主要内容（网络规划、库存管理、配送管理、伙伴关系管理以及信息系统等等） 案例详细讨论 案例一：英国洗衣机案例的介绍以及讨论 案例二：HP惠普打印机案例的介绍以及讨论 （二）物流与供应链管理战略选择 阻碍物流总目标实现的障碍是什么？ 不确定性 产品寿命周期 供应链上的“牛鞭效应”指的是什么？ “牛鞭效应”的形成、特点以及改善措施（VMI） 为了克服这些障碍企业目前成功的经验有哪些（众多企业成功案例的简单介绍） 什么是推式与拉式战略？ 什么是延迟战略，这个战略是如何帮助企业克服障碍实现物流总目标的 什么是分销业广为采用的CPFR战略 物流的自营与外包的选择 （三）分销业的物流需求判定 独立需求与相关需求 独立需求的判定 预测的种类 非正式预测与正是预测的手段比较 正式预测中的定性与定量预测 定性预测：专家意见、德尔菲方法的实施 定量预测：移动平均、移动加权平均、指数平滑以及回归统计分析的方法 如何选择合适的预测方法 如何消除需求中的不确定性程度的有效手段（risk-pooling） （四）物流管理的核心-库存管理 理解持有库存给我们带来的优势与劣势 了解库存相关的成本有哪些（库存持有成本以及失销成本的核算） 库存管理的通用模型以及模型的由来 报童模型研究的问题是什么 库存管理中如何确定服务水平 服务水平的提高与成本降低之间的关系究竟存在着怎样矛盾 库存管理的定期和定量订购的选择 经济订购批量（EOQ）给我们带来哪些启示 企业应该调整自己的物流战略以保障服务水平提高的同时降低总成本 （四）物流管理中的两个基本话题-运输以及仓储 运输以及仓储在物流分销网络中的地位和价值 运输的基本方式以及选择 仓库存在的价值 换装、集货以及分散的基本功能如何实现 流通加工给物流带来怎样的增值服务 仓库向配送中心转化过程中的管理应该如何改进 仓库以及运输中的其他因素 装卸货、搬运设备 包装形式 以及运输工具的经济性表现 （五）其他物流与供应链要研究的问题 信息以及信息技术对物流的贡献 信息技术中的应用软件（WMSTMS）的应用 信息采集设备的选用（条形码以、无线射频、GIS以及GPS） 物联网概念对我们的启示

查看详情>> 一、课程说明： 本课程是将现代采购与供应管理的最新理念与项目类公司具体业务相结合，通过对现代流行的商业企业采购与供应链管理的学习，努力达到开拓听众视野为企业寻找适合企业特点可以在实践中借用和发挥的理念、方法和手段。 根据讲师对核电工程需求的理解，课程将按照以下的顺序进行： 确定课程对象：EPC总包合同/项目管理概述 讨论EPC三者之间的矛盾关系，以及应该以怎样的原则来实现EPC整体最优的目的。 详细介绍与EPC紧密相关的醒目类合同管理的基本原则以及QCD计划过程和风险分析，结合企业自身的特点探讨本公司项目类合同中“管理优先权”的核心理念。 与之相对应，还要简单介绍流行其他行业的运营性合同管理的基本特征以及管理手段，因为该类型的合同尽管不是本公司的核心部分，但是也存在着常规性的采购管理业务。 着重介绍项目类合同管理中EPC三者之间的分工与合作原则。 项目合同计划过程中的工具（甘特图绘制），以及项目执行的绩效考核手段（EV值） 项目合同的的事务性管理工作与风险控制应该如何进行。 采购与供应管理的职能以及总体业务流程详述 采购与供应管理的职能 明确需求、市场分析、采购策略制定、供应商评价与考核、询价与报价的方式选择、商务谈判与合同的风险、物流以及库存管理等 在业务流程的讲解中会将目前企业普遍应用的管理模型、分析工具做详细介绍 二、课程的详细内容 1.EPC总包合同作为一种概念的由来 EPC在中国的发展简介 EPC合同的多种类型介绍 EPC合同中采购的地位和作用 目前可能存在的对采购工作定位不清的原因 2.21世纪企业对采购是怎样重新定位的 采购对企业管理重要性地位体现的几个方面 成本方面 技术方面 究竟怎样看待采购对EPC总体合同的成本、技术和施工的影响 一般企业的产供销职能与EPC职能的对比 为什么21世纪企业提升了对采购的重视？根本原因是什么？ 采购与供应应该以怎样的姿态来承担起新时代所赋予的新任务 3.EPC——项目管理管理过程 什么是项目管理（ProjectManagement）？ 我国对项目管理名称的误解，为什么台湾吧项目管理称为专案管理？ 项目管理的基本特征 项目管理团队的职责与目标 项目管理团队的组建与分工（项目管理的工作流程以及规定，重点讲解授权与责任分离的组织原则） 如何制定项目管理计划（质量计划、工期计划以及成本计划） 施工计划的制定（工作范围、可用资源以及成本计划） 甘特图和网络图的合理使用（项目管理软件的简介） 进度计划中的“里程碑”与“活动”的定义以及计划的详细过程 成本计划表的基本内容，包括进度成本以及支付控制 项目实施过程中的产能计划（资源分配） 关键路径对产能计划资源分配的影响（粗产能规划） 关键路径和非关键路径计划的异同（细产能规划） 项目管理的最终都是风险计划，那么风险计划是怎样制定的，其风险登记表的内容是什么 风险的构成以及规避风险的可能性手段 项目实施过程中的管理与控制 为什么对QCD要设定优先权，不同的项目优先权的设定有哪些原则 如何根据项目中QCD的优先权来确定绩效考核手段 优先权确定之后的采购与供应管理的定位以及相关采购策略 成本的20/80法则 根据优先权确定采购活动的影响程度 形成定位模型把采购活动分类四个类别（常规类、平静类、关键类和杠杆类） 根据定位模型确定采购管理策略 项目类合同综合绩效考核的实用工具（EV值以及S图等详细介绍） 结合国核工程公司的实际情况，课堂进行讨论，为目前采购的产品进行分类，这是提升采购工作水平重要内容。 运行性合同的简单介绍 通过对比的方式找出项目性合同以及运营合同的异同，也就能够很快理解运行性合同管理的基本特征了 运行性合同的计划过程以及绩效考核工具（着重介绍LOB法） 4.采购与供应管理的业务流程详述 在理解项目合同管理的全部内容基础上，我们要深入探讨采购与供应业务的总体流程，更为详细的把我们采购管理的最先进理念呈现给大家，确保听众不仅能够通晓如何进行项目管理的计划和管理工作，更为重要的是理解为什么我们要这样做的深层次的内容 采购与供应的总体流程都包括了什么? 需求明确、市场分析、制定策略、供应商评价、询价与报价、谈判与合同签署 需求的明确以及表述 采购的本质是价值的采购。什么是价值？价值分析和价值工程（VA/VE）对企业的贡献，企业如何开展VA/VE动作，采购部门此时应该发挥怎样的作用 为什么内部标准化是企业采购成本节约的战略性手段，内部标准化的优点 表述需求的七种方式以及合理的应用（品牌与商标、供应商以及行业编码、样品、技术规格、构成规格、功能与性能、外部标准） 需求说明不合理会给企业带来哪些危害？应该如何合理使用说明以促进供应商对企业的价值贡献 什么时候以及如何进行市场分析 是不是所有的采购都要进行市场分析？ 市场分析的目的：机会与风险的判定 分析市场的阶段分类以及具体分析内容 市场中价格是由哪些因素决定的，该如何判断 市场分析过程中的实用模型（POCKET）介绍以及相关的案例分析 市场分析过程中信息的获取与整理 市场分析结果整理（供应定位模型的形成） 制定采购策略 采购策略设计的内容（供应商数量、合同种类、库存管理以及其他） 采购合同的三类六种介绍以及应用（现货合同、长期合同、伙伴合同） 伙伴关系的特点、构建、维护以及失败的全面探讨 转换成本对更换供应商的重要影响（什么是转换成本，将给我们带来哪些影响） 供应商管理 如何根据采购策略制定管理商管理原则 供应商管理的范围（供应商评价、选择与培养的含义） 供应商评价的两个基本要素（能力与意愿） 能力评价手段和方法（QCDS指标），加权评分法的应用 如何为供应商“意愿”成都打分？ 意愿评价模型：供应商感知模型中的两个要素采购价值与吸引力 吸引力的五个方面详解 供应商评价过程中的信息收集（一手信息、二手信息、问卷、现场考察以及侧面调查手段） 供应商评价后的级别分类 不理想的供应商的培养以及手段 询价与报价 询价与报价的三个重要方面（询报价方法、评价标准、供应商数量） 询报价方法：招标与谈判的选择，招标与谈判的特点优缺点以及实用情况 招标的三种形式：公开招标、邀标和两阶段招标的合理使用 报价评价的四个标准 最低价格方法、最低总成本法、能力与积极性判断法（加权评分与价值评估） 邀请供应商数量对报价的影响 商务谈判简述 商务谈判的作用 谈判的三个阶段（准备阶段、谈判阶段和总结阶段） 准备阶段的具体内容（单赢与双赢定位、目标与变量组合、立场与利益） 谈判团队组建 谈判过程中的五个阶段（开场、验证、建议、讨价还价、达成协议） 谈判技巧：讨价还价、折中、情感的利用、逻辑论证、重复、好坏人战术、影子上级战术等 谈判中僵局以及困境的摆脱 国际业务合同的基本法律问题 国际法律体系介绍 国际法律适用的概念 EPC总包合同的国际法律法规名称及内容

查看详情>> 单元1概述 1.绩效评价要素都包含哪些方面？ 2.一个好的绩效评价系统应该是什么样的？ 单元2绩效评价过程及模式框架 1.物流与采购的绩效评价流程概述 2.公司战略影响下的绩效考核主要方面 3.采购与物流目标的设定 4.采购与物流所服务的客户定位 5.客户细分原理以及客户细分价值图法 6.总体供应链绩效以及评价范围 a)采购与物流环境定位：供应定位模型 b)采购与物流绩效管理模型 i.举例说明在公司级成果中可能要评价的问题 ii.有关职能级成果的绩效评价所函盖的领域 iii.所有权总成本以及物流总成本指标 iv.被评价的要素之间的相互关系 v.具有优先权的用户部门的需求（内部客户） vi.流程中采购与物流部门与其他部门之间的关系 vii.采购与物流流程 c)评价员工绩效的复杂性 i.内部因素 ii.供应方—采购方关系连续图谱 iii.采购与物流成果 iv.供应商与物流绩效评价 附录：采购与物流绩效管理模型 单元3绩效度量方式及目标 1.考核的重要性以及如何度量 2.二元式度量方式的例子 3.连续式度量方式的例子 4.有限选择式度量方式的例子 5.3度量方式的效益及其获得的难度 6.绩效目标的设定原则 7.适用供应商物流绩效因素的权数 a)评价价格 b)评价质量 c)评价交货：计算的基础 d)评价交货：应用 e)评价服务 8.供应商物流评价汇总 a)成本比率方法：评价供应商质量 b)3．成本比率方法：评价供应商交货 c)3．成本比率方法：评价供应商服务 d)3．成本比率方法：总体评价 e)3．物流总成本法 9.供应商的总体评价体系 单元4实施绩效评价的工具 1.采购与物流绩效度量计划表 2.展示绩效评价结果的结构 3.流程图的绘制和应用 4.运用X矩阵将不同层次的评估与计划相结合 单元5集成的供应链管理绩效评价 1.绩效度量：跨越供应链连接、流程与客户 2.战略层与运营层的相关绩效度量 3.供应链管理绩效评价流层 4.平衡记分卡 a)用于供应链运作的平衡记分卡 b)建立一个供应链的平衡记分卡 c)据平衡记分卡评价一些关键从应链绩效 d)平衡记分卡的框架 5.供应链运作参考模型的结构 a)供应链运作参考模型——层次 b)流程类别S1：外购库存产品

查看详情>> 一、 零售业采购管理概述 零售业采购的角色 “商品结构”与采购的日常工作 两个纬度定义商品结构 建立商品结构需要关注的6个方面 二、 客户类别和期望 目标客户的确定 如何定义目标客户的期望 目标客户期望值对采购日常工作的影响 80/20法则 甄别客户采购行为的方法 “客户需求”的定义 如何明确客户的需求 客户画像 三、 零售业竞争环境 定义竞争对手的方法 竞争对手行业的优劣 竞争对手的评估 竞争对手分析SWOT 竞争对手调查的检查表 总结竞争环境的关键问题 四、 市场信息 市场相关渠道的信息 从那些方面认识产品生产商 经销商的类型 探寻终端消费者和消费趋势 了解市场信息的工具和途径 总结市场状况的关键问题 五、 商品战略 建立商品战略的目的 建立商品结构的工作路径 产品品类的四种角色 定义产品品类的流程 过渡策略及金字塔策略 价格策略的目的 价格策略的依据 价格策略的执行 品质策略的目的 品质金字塔原则及品质保证流程 自有品牌策略的目标和意义 自有品牌的品牌定位 六、 甄选合格的供应商 发掘潜在供应商的渠道 确定合格供应商的条件 甄选合格供应商的方法 联系采购策略的供应商管理 七、 建立商品结构需要的沟通支持 商品结构的总体架构 沟通商品结构的流程 沟通商品结构的手段及工具 有效的促销引导 八、 采购的谈判技巧 双赢策略及采购相关概念介绍 谈判过程 – 谈判制胜之道 谈判的三个过程及其时间分配; 谈判准备; 谈判执行; 谈判跟进; 采购谈判进行的原则 谈判技巧 谈判中的沟通技巧; 语言交流与非语言交流 成为卓越谈判者的重要沟通技巧 改善沟通能力的三个技巧 沟通方式的认知 谈判技巧

查看详情>> 一、物流管理 物流管理的定义 物流管理的总目标：高服务水平和低成本的含义 高的服务水平 正确的时间 正确的地点 正确的数量 低成本 库存持有成本 订购成本 物流管理在企业管理领域里的经典案例回顾 洗衣机分销网的管理 打印机设计环节的改善 物流管理面对的两个主要问题 需求的不确定性 产品寿命周期的缩短 制定物流管理决策的关键要素 需求特征 产品总类数量 交货时间 服务水平 成本结构 物流管理与物资管理的比较 二、库存管理 库存管理的三个层次 战略层面：网络构架（物流基地的作用） 管理层面：产品分类管理（ABC分类管理和价值分类管理） 操作层面：库存的日常控制 1．影响库存管理的主要因素（库存管理的挑战） 需求特征、 前置时间、 服务水平、 产品类别 成本结构 库存管理的基本模型 库存管理中的库存性质分类 正常库存 安全库存（统计学含义）以及如何减少安全库存 定量模型 定期模型 精益模型 库存成本约束 订购成本 持有成本 贬值成本 EOQ模型 三、运输管理与决策 各种运输方式的技术经济特点 运输定价 运输管理与决策 运输方式的选择 路线选择 运输分析决策 送货人员、备货与装货的安排与分配 物流成本控制 物流成本的主要类型 物流总成本和成本平衡 考虑物流成本的意义 物流成本管理 四、仓储管理 仓库在企业中的战略价值及其功能 仓库的集货和分货功能； 仓库的crossdocking的价值贡献； 仓库的数量以及功能的合理配置会帮助企业降低总库存量 仓库在企业中的战略价值及其功能 仓库内部管理涵盖的基本流程内容，收货入库管理、验货、存储（储位管理）、出货管理、捡货、配货以及配送计划内容； 仓库选址、布局等内容； 仓库设计的基本内容； 储位和商品编码的重要； 仓储设备基本内容； 信息系统在仓库管理中的应用（）； 盘点的有效性，挑战性 掌握仓库运作过程中各个环节的绩效考核指标 仓库内部管理 这部分内容采用视频、图片、图表的方法进行讲解。 仓储安全管理及绩效管理，课程中会与学员分享各类企业的仓库管理制度，考核指标设定以及其他相关资料。

查看详情>> 现代物流及供应链管理概述 从物流到供应链管理 案例分析供应链管理下的物流成本控制 供应链管理的不同阶段 企业实现集成化供应链管理的步骤 供应链组织、运作规划 制造型企业供应链规划设计 ----不同供应链模式下企业赢利的策略 供应链管理到底管什么？ 供应链管理经理，他的任务是什么？ 供应链构成要素及其管理核心 供应链及其网络配置 物流与供应链的关系 供应链及物流系统建设 案例 供应链资源整合 制造型企业供应链环境下的物流策划 企业物流与物流企业 企业物流概述 物流配送中心管理 --制造业配送系统建立的方法 第三方物流的价值 如何比较自有物流与第三方物流的成本？ 案例 现代物流设施对供应链影响有多大？ERP系统有问题？ 库存管理的基础是什么？ 信息系统的数据联动应该具有的条件是什么？ --现代供应链信息系统的组成 案例 供应链中的供应物流管理 企业物料供应 供应物流控制 战略采购的三块基石是什么？ 创造采购管理的立体商务模式是谁的选择？ 现代供应物流运营 进货量与库存量控制技术 JIT供货原理与方法 案例供应链管理环境下,如何应对客户的JIT要求？ 供应商战略关系管理的价值 基于供应链管理的采购成本降低 案例分析 物料管理与库存控制 供应链管理的核心节点 —仓库管理的组织结构与职能 案例 物料入出库管理的高效途径 对待收发货的优选级方式 问题探讨 提高收货效率 仓库管理与物料配送案例分析 物料储存规划与加快物料的流动 途径与方法 补货方式与时机 仓储管理绩效指标 供应链核心企业库存管理 --零库存本质分析 需求预测的方法 --安全库存还需要吗？ 什么情况下需要设置安全库存？ 除了传统的计算公式外，我们有安全库存实操计算方法吗？ 案例 供应链中的库存管理 库存下降/响应迅速的最好方法是什么？ 战略库存管理 工具，加大我们的话语权！ --库存风险与应对策略 围绕核心企业的VMI还能维持多久？ VMI的做法合理吗？ 案例演示 面向供应链的生产物流管理 供应链价值流分析时间图 准时化生产方式（JIT）与在制品占用量控制 精益生产与看板管理 生产计划中的柔性计划与均衡生产 工序设计与布置合理化 案例分析 供应链中的销售物流管理 供应链的驱动源 销售物流的快速响应机制 成品物流管理 如何控制渠道库存----需求预测怎么做才贴近客户真实需求? --案例研究与分析 怎样获得资金快速周转？ “客户需求预测老是不准，销售预测谁来做？怎么做？” “我们如何为我们的客户做VMI？” VMI的制定策略 比VMI更好的做法是什么？ 供应链与物流成本管理 供应链成本构成管理 供应链绩效表现 物流成本管理 ----物流成本控制方法 运输费用不断上涨？成本的上升？我们如何选择物流服务商? 衡量库存服务水平的方式 供应链管理现实目标是什么？如何实现？ 企业间战略合作与战略联盟 企业战略伙伴关系的建立 是战略联盟还是战略合作？ --中国企业、欧美系企业、日系企业的策略比较 高效、敏捷加低成本的供应链是谁的选择？ 企业间战略合作伙伴关系集成 如何进行企业在供应链中的定位——供应链五角分析模型 企业立体商务模式决定供应链效力 供应链精益管理 供应链总体库存管理 围绕核心企业供应链管理 案例分享充分利用组织资源，建立与维护高效/稳定/安全的供应链