商场如战场，尤其在“互联网+”深入人心的今天，本就不再风平浪静的市场竞争更加多元化。“互联网+”几乎让市场上所有产品的优点与缺点都“一丝不挂”地展露在这个人人参与的大平台上，并且几乎重新定义了不同品类产品的质量、价格、生命周期的特征。这一切使得这个战场形势更加微妙、竞争更加激烈，哪一家企业的产品能够在这个战场上获得最后的突围，占领更多的领域和土地呢？其中一个最为重要的因素就是：企业是否拥有一批能够打硬仗的项目经理。


项目经理作为产品开发项目的管理者，其能力强弱直接影响项目目标的达成和项目结果的满意度。量变的积累会形成质变，所有的项目结果都向一个方向——“好/坏”发展，整个战争的结果变得非常清晰。有句话说“兵熊熊一个、将熊熊一窝”，一个优秀的项目经理可以改变整个项目团队的基因。你是一个什么样的人，你的团队就将成为一个什么样的团队。作为新战场环境下的项目经理，如果你还每天抱怨组织资源不足、项目成员不给力、客户交期太紧、需求变化太快等问题，那么很不幸的告诉你，你应该已经被淘汰或者正在处于被淘汰的边缘。企业真正需要的是能够在有限的资源和条件下把团队的力量发挥到极致，让项目团队像拳头一样出击，击倒竞争产品，让项目团队负责的产品在这场激烈的战争环境中不仅可以生存下去，而且可以活出个明天的项目经理。那么如何培养这样能打硬仗的项目经理呢？笔者根据过往的经验总结了四件至关重要的事情，事情虽简单，但并不是每家企业、每位管理者都曾真正做到过。






1.寻找潜力对象


我们必须要认清一个事实，项目经理也有项目经理的基因，不是每一个人都能成为优秀的项目经理，当然，项目经理也不一定必须要具备很牛的技术背景才能胜任。项目管理是一项跨功能的综合管理行为，以研发项目为例，项目经理需要管理的范畴不仅涉及了市场相关、研发相关、工程相关、生产相关等不同的职能体系，同时还要兼顾对人、材料、设备、资金、时间等多维度的协同管理。引用PMP项目管理三维架构，项目管理需要管理项目的五大过程组、十大知识领域、四十七项过程活动。由此可见，项目管理是一项复杂的系统工程，那么问题来了，什么样的人有潜力成为这个复杂系统的优秀管理者呢?挑选具有项目经理基因的人选进行培养，才可能让项目经理成长成一棵参天大树，日后方能带领项目团队勇往直前打硬仗。同样是带领团队打仗，项目经理与古代将军的基因基本无异。项目管理者，“智、信、仁、勇、严也”。





2.项目管理知识与技能提升


找对了人，就要赋予其知识和技能。古代优秀的将军不仅要十八般武艺样样精通，而且要上知天文，下晓地理，精通排兵布阵之术。对项目经理而言，至少要精通项目管理知识理论与产品开发管理实践，做到理论结合实际，不纸上谈兵，能够运用科学的知识和最佳的实践方法去不断地提升项目管理的效率。此二者犹如项目经理的“两条腿”，很多企业在找到了项目经理之后，不管这“两条腿”的健康情况、长短、粗细，只知道让项目经理超负荷奔跑，看似高效，实际上效率低下。如何让项目经理的“两条腿”保持健康，而且非常高效呢? 首先是要为项目经理制定一套适合本企业的项目经理能力模型，本文提供参考的项目经理能力模型如下（不同企业因项目经理的角色与定位的差异，模型也会不同，但基本方向不变）：







有了模型，接下来就要围绕能力模型为项目经理提供定制课程的培训计划，展开基于本企业项目经理能力提升的项目经理专项人才的培养行动。






3.熟悉产品结构与产品运作过程


具备了正确的项目管理理论知识与技能后，作为项目经理，对产品运作和产品结构的深入理解也是必不可少的。一个优秀的项目经理需要带领产品需求研究人员、市场人员、研发人员、工程人员、生产人员等不同职能的成员共同把产品从“0”到“1”地创造出来，并把“1”进行大批量的复制，保质保量地交付到客户手中。所以项目经理即使不能成为每一个职能体系的专家，至少要透彻地理解在每个职能体系下是如何分工运作的，不同的职能体系在产品生命周期中的贡献是什么，以及每个职能在负责产品工作时最基本的术语和沟通语言是什么等等。


如何才能深入并透彻地理解这些呢？建议企业可以让项目经理的培养对象进行轮岗，每个职能部门都工作一段期间，负责具体的职能工作。轮岗360度之后，即使不能成为专家，也至少是一个专业人士。全球最大的ODM企业富士康每年从学校招聘近万余本科生，不管学校和专业如何，入职最开始6个月全部下放到生产线实习，实习过程中采取每个工站轮岗的制度。本人曾是其中一员，凭心而论，经过那6个月的磨练之后，不管你未来在这家公司里是从事管理、研发还是采购工作，这6个月所积累的知识在未来的工作中都会让你受益无穷。所以，要想让项目经理成为一个多领域的专业人士，轮岗实习是一个非常有效且实用的措施。不仅可以让项目经理深入地了解公司的产品构成，而且可以让项目经理了解到公司每个环节的运作模式，项目管理实际上是对不同职能运作的整合，多快好省地推出产品，如果项目经理对某个环节的运作尚不清楚，显然这位项目经理离优秀还有一段距离。






4.委以重任并为项目管理构建体系


实践才是检验人才的试金石，经过了筛选、能力晋升和轮岗实习的培养与磨练后，必须给予项目经理正式的名份，并且委以重任。企业高层管理对项目经理在公司的定位和支持程度也是项目经理能否打硬仗的一个重要的影响因子。委以重任包含了权利、责任和义务，很多企业不知道给项目经理什么样的权利，但却给项目经理定义了一堆的责任。这二者之间是互相平衡的，一旦失衡，不仅会导致项目经理的领导力下降，而且会像癌细胞一样迅速扩散到整个公司，让所有项目团队的战斗力变得低下。不知道给项目经理定义什么样的权利，主要是因为横向的产品项目开发过程的体系建设不完善。往往公司内部只有纵向职能团队（如研发部、工程部）的管理体系和制度，并没有建立起横向的产品开发管理体系和制度（如产品开发的阶段划分、流程和职责定义）。因为没有体系和制度，自然就无法为这条线上的相关参与者设置权利，即使堆积出来的职责也是有待推敲的。所以委以重任不是一句口号“我要重用你”，而是公司能够切实地拿出资源建设横向的产品开发项目管理体系，真正做到项目线与职能线并重，在这样的体系支撑下，公司对项目经理的重视程度也就自然浮出水面。


拥有一批真正能打硬仗的项目经理的企业，才有未来、才有美好的明天。


        本文为中天华夏资深讲师孙福生老师原创文章，转摘请注明作者。